一. 制造業生產方式面臨的新挑戰
進入九十年代以來，制造業領域中的生產方式受到了來自兩個方面的挑戰。
一種挑戰來自“數字化革命”。發達的信息技術極大地增強了個人的信息處理能力，并導致知識信息的模塊化和知識“可讓渡性”（alienability）的提高。這使企業間交易成本下降，企業的組織規模趨于小型化和多樣化（disintegration）。但通訊成本和交易成本的下降，也使企業間通過互聯網相互依存的可能性大大提高，從而導致企業間信息交流密度的上升和企業關系的網絡化。
經濟的信息化和網絡化使企業的競爭優勢越來越依賴于人力資本。對于傳統的制造業企業來講，獨特的機器設備、常年積累起來的經驗或者依存于特定企業的技術等等因素自然而然地成為領先企業的保護屏障，使其能在較長的時間內享有先行者的創新利潤。但在互聯網時代里，由于技術的迅速更新，以及金融制度的高度發達使資金籌措成本顯著降低，領先企業越來越難以長期保有其創新利潤。結果，對于企業的生存和發展來講，更具決定性的因素變為依存于個人的知識、能力或經驗。能否以某種方式留住優秀的員工并為其提供恰當的激勵，成為決定企業價值源泉的關鍵。在這方面，除了各種形式的收入激勵外，自我價值的實現、源于工作成就的滿足感等等也成為重要的因素。使作業者服從機器的傳統生產方式變得不合時宜，作業方式和作業環境的“人性化”要求突出起來。
另一種挑戰來自市場需求的多變化。這主要源于以下三個要素：
⑴ 需求的多樣化和個性化。在許多國家，首先是發達國家里，消費者對商品和服務的偏好趨于個性化和不確定。結果，市場需求的變化變得越來越難以把握。即使能生產出某種商品，仍不清楚它是否正好能滿足消費者的需要，也不清楚客戶的數目是否會達到一定數量規模，更不清楚這種需求能持續到何時。
⑵ 隨著消費需求的個性化，企業間圍繞產品差異的競爭也具有了你死我活的性質。常常出現這樣一種情況，即某一企業剛剛開發出一種獨具一格的產品并獲得了消費者的好評，其他廠商會很快跟進、模仿，從而使先行廠商迅速喪失領先地位。而且，越是那些被公認為有發展前景的市場，各廠商越是有意識地傾注資源，競爭就越激烈。而經濟的全球化更使得這樣的競爭在很短的時間內擴展為世界范圍的激烈爭奪。各廠商根本無法預料什么時候、從什么地方會出現什么樣的競爭對手來。
⑶ 技術創新日益加速，商品的革新和生產工藝的革新都在以前所未有的速度展開，產品和工藝的生命周期急劇縮短，價格戰空前激烈，這使得那些規模大、投資高、回收期長的大型生產設備變得不合時宜。
在日本，市場需求的不確定因泡沫經濟的破滅而顯得格外突出。迄八十年代末期止，日本企業所面臨的國內市場基本上屬于不斷擴張的市場。那時，只要生產出了好的產品，即使一時銷售不暢，俟市場好轉后也都能銷售出去。因而日本的制造廠商中有一種重技術、輕市場的經營傾向。企業家們認為，企業競爭的關鍵在于能否做出好產品，銷路總是有辦法的。但進入九十年代后，日本經濟陷入長期的結構性蕭條，需求持續低迷。日本的制造業公司開始面臨不僅沒有增長、而且還不斷萎縮的市場。許多產品一旦淪為庫存，就可能成為死貨，永無售出之日。
面對這種高度不確定的市場，企業在經營上常常面臨兩類尷尬：其一，好不容易生產出來的產品賣不出去，形成積壓；其二，市場急需的產品不能及時供應，坐失商機。也就是說，需求的多變和個性化往往使企業陷于積壓與缺貨并存、設備閑置與供不應求共生的窘境。不規則的需求常迫使企業擱置原定生產計劃，以應付客戶的一時之需。這不僅打亂企業的生產節奏，而且由于大量應急性地追加采購和非常規作業，必然導致成本高企，效率低下。這樣的狀況一旦成為常態，企業就容易陷入經營失控、效益惡化的困境難以自拔。所以，在高度不確定和個性化的市場環境中，經營上的機敏性變得生死攸關。能否根據客戶的要求迅速變換生產內容和規模，比競爭對手更快、更早、更好地對市場需求的正反向變化做出有效的即時反應，并抑制經營和生產過程中的冗余作業和無謂消耗，成了企業競爭的戰略重點。
二. 以人為主還是以自動化設備為主？
大概從七十年代后半期起，日本制造業的大公司開始積極探索制造生產自動化技術。從工業機器人、數控機床這類單臺自動化設備的采用，到柔性加工系統（FMS）、自動化工廠（FA）到電腦整合制造系統（CIM）的導入[1]，極大地提高了日本公司在生產上的數字化、自動化程度。這類生產方式的基本特征是憑借大型計算機系統和信息技術，不斷地提高生產的自動化和信息集中處理程度，大幅度減少生產過程對人的依賴。這類高度自動化的生產系統在硬件上主要體現為無人倉庫、自動化生產線、無人搬運車等工廠自動化設備的密集采用。當時，人們認為這樣的生產系統是“柔性的”（flexible），它能實現“物流”與“信息流”的同步，使生產與需求貼得更緊密。
然而，經過一段時間的嘗試，人們發現，這類大型自動化生產系統的“柔性”并不如預期的那么顯著。尤其是在進入九十年代后，需求低迷，競爭激化，日本企業面臨著經營機敏性方面的殘酷競爭，如何適應品種、批量的反復多變并做到及時供貨成為商場決勝的關鍵，而依賴大型計算機的高度自動化生產系統卻無法適應這種競爭的需要。
首先，多變的市場需求要求對生產設備、工具、輔助設施、系統設置、工廠布局、存貨結構等實施頻繁的轉換和調整，而一體化的大型自動化生產系統高度復雜，往往無法在短時間內頻繁地承受這類轉換。
其次，這樣的自動化生產系統，要求將銷售、生產、采購等各個環節聯網，但這要求各環節廠商之間在通訊和控制方式上實現標準化和一體化。這不僅涉及巨額投資，而且要求制造公司與其上下游協作廠商（供貨商和銷售商）形成穩定的長期交易關系。但在多變和激烈的競爭環境中，要想形成這樣大范圍的長期協作關系，有相當的難度。硬性維持這樣的協作關系，必然會導致交易關系的封閉和僵化，限制廠商的選擇范圍，從而降低整體的經營效率。
再次，像CIM這樣的大型自動化生產系統需要巨額投資，但在需求極不穩定且以小批量需求為主的環境里，要評價這類設備投資的效果十分困難。而且，因市場需求的多變性，這類生產系統的投資回收前景也很不明朗。
因此，進入九十年代后，隨著泡沫經濟的破滅，日本制造業領域的大型自動化熱迅速退潮。許多大公司為了提高其經營系統的靈活性，在其對大型自動化生產系統的投資尚未收回的情況下，紛紛拆除這些系統，轉向了一種更富靈活性的生產方式——“作業站生產”方式（cell production或cellular production）。
這里所說的“作業站”是指生產上的一個組織單位。一個作業站配備有生產一類產品的全套設備，同時還配有一名或若干名掌握多種技能、能熟練使用這些設備的全能作業者。每個作業站獨立完成整個產品的全部生產作業。整個車間或工廠則由多個作業站組成。
目前日本制造業中的作業站大體有三種方式（見圖）：一種是“分割方式”，即在一個作業站中配備幾名工人，他們按照一定的工序分工共同生產一種產品；另一種是“單人方式”，即一個工人負責一個作業站中的全套作業（包括檢查作業）；最后是“巡回方式”，既由若干名承擔全套工序作業的工人按一定的先后順序依次使用同一套作業站設備。
分割方式可算是迷你型流水作業線，由于同一作業站內的幾名作業者之間仍有一定的分工，所以是流水線生產方式與作業站生產方式之間的一種過渡形式。“單人方式”的作業站只配備一名工人，并由他承擔站內全部作業任務，因而就作業站的配置效率而言，它是三種方式中最佳的。但這種方式要求為每名作業者配備全套作業站設備（在將檢查工序也包含在作業站中時尤其如此），因而所需的設備投資也較大。而“巡回方式”既實現了由單人承擔全部作業工序的目的，又能由幾名工人共同使用同一套作業站設備，因而有可能提高設備利用效率。但站內作業速度最低的工人有可能成為整個作業站運轉效率的制約因素。
與大型流水生產線方式相比，作業站生產方式有著明顯的優點：
首先，大型的流水作業生產線一旦落成，要想保證高效率，就要使整個生產線盡可能滿負荷地運轉。但在市場需求很不確定的情況下，這是難以做到的。而作業站生產方式則可以通過增減開工的作業站數目以及每個作業站的運轉速度，靈活地變換產量。
另外，大型自動化生產系統在變更產品的種類、規格時，大都要改變和調整生產線的參數、刀具、附屬設備等等，這就難免要花費不少人力、物力和調試時間。有時還需要改變生產現場的設備布局，進行不同程度的技術改造。而作業站方式以作業者的多能化或全能化為基礎，主要靠人的靈活性來應對市場需求的多變性。因而在轉換產品品種時，不需要或只需要少量的設備、工具調整。這就大大提高了生產系統的整體可切換性，降低了轉換品種、批量的成本和時間。這是作業站生產方式最突出的優點。日本專家稱這種生產方式為“依存于人的生產方式”（ヒトに依存した生産形態）。
其次，大型的自動化流水生產線往往需要依賴大型的計算機控制系統，其所需設備往往高度復雜且價格昂貴，而作業站一般無需這類控制系統。作業站中使用的設備和工具要簡單得多，往往可以由工廠自行開發制造，因而其價格也遠低于大型自動化系統。因而有關專家稱作業站生產為“低成本自動化”（low cost automation, LCA）。
再次，大型流水作業線的生產中，因不同操作者的作業速度有差異，在不同作業者和作業環節之間難免會出現半成品或零部件的積存、等待現象。這種等待中的半成品或零部件積少成多，往往會在生產過程中造成相當可觀的非自覺庫存和資金占用。而作業站生產方式中，各個作業者獨立作業，在速度上不相互牽制，消除了各個環節之間或作業者之間的緩沖性半成品積存，從而能顯著降低企業的生產成本。
最后，由于整個企業的生產活動是分別由許多相對獨立的作業站來完成，就使得企業可以分別就各個作業站指定目標客戶或重點產品，多個作業站同時面向多個不同的客戶，在一個工廠中形成所謂“并行生產”（current production）。在這種生產方式中，客戶甚至可以直接進入生產現場，與具體的作業站洽商訂單的生產或交貨。因此，作業站也被稱為“工廠中的工廠”（plant-within-plant）。這種方式有可能取消生產企業與客戶之間的分銷環節（distribution），從而最大限度地縮短企業生產活動與客戶需求之間的距離，提高企業對需求變動做出即時反應的能力。
據日本一橋大學經濟研究所的有關專家在1997年初進行的調查，日本已經采用作業站生產方式的企業中，有一半以上的企業是在調查前1～3年內（即1993年或1994年后）導入作業站生產方式的。其中采用率較高的行業是一般機械（66.67%）和電氣機械（60.87%）。按企業規模來看，采用率較高的企業主要是雇用人數在500～999人之間的中型企業（66.67%）和雇用人數在1000人以上的大型企業（57.14%）。而且，在已經采用作業站生產方式的企業中，目前已部分拆除了大型流水生產線的企業和準備在將來全部拆除大型流水生產線的企業都占多數。這意味著，作業站生產方式已被這些企業視為大型流水生產線的替代方式。
被調查企業對作業站生產方式的優點大體歸納如下：能減少工時，縮短從訂貨至交貨的時間（lead time）；易于進行品種、產量多變的生產（日語中稱此為“變種變量生產”）；易于壓縮庫存和實現即時生產（just in time, JIT）;有利于節省人力，等等。下表顯示了部分企業在采用作業站生產方式后的效率改善情況。另外，被調查企業還反映，采用作業站生產方式的人員精簡率一般在20～40%之間。
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被調查企業 |
Lead Time 的縮短率 |
產品庫存削減率 |
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DF公司T工廠 DI公司H工廠 DJ公司M工廠 DL公司總部工廠 |
50～80% 50% 27～35% 83% |
45～60% 60% 62.5% 84% |
三. 一個成功案例：佳能公司
佳能公司是在1998年初開始嘗試采用作業站生產方式的。最初進行試點的是佳能公司設在長濱的激光打印機制造廠。剛開始時，因員工不熟悉，工廠的生產效率沒有提高反而下降了。但隨著生產一線的員工逐步了解和熟悉這種生產方式，并自發地投身于生產革新，作業站方式的優越性開始顯現出來。這主要表現為以下幾個方面：
首先是相關工具和設備方面的革新。在采用大型流水線生產方式時，必要的設備和工具都要向外部的設備供應商定制。這樣的設備和工具往往體積大，操縱難，在作業站中難以使用，造價也高。而在改用作業站方式后，由于生產場地變小，大型工具和設備無法適應，工人們便自行開發適用的工具和輔助設備。這些設備大都輕薄短小，操作簡單，造價也不高。結果導致工廠在設備、工具方面的開支顯著下降。比如，在大型流水生產線的生產中，為檢查打印機字跡精度要使用一種圖像檢測設備，它的體積有復印機那么大，價格要600萬日元一臺。但改用作業站方式后，工廠開發出了一種小型的圖像檢驗設備，可以直接置于普通的桌子上，而且造價也只有50萬日元一臺。原來與流水生產線配套的零部件搬運機是一種要靠馬達驅動的機動車輛，采用作業站方式后它被一種單人手推車所取代。另外，原來存放半成品的大型自動倉庫也被廢除，只在各個作業站近旁一定的空間內放置最低限度的半成品或零部件。這就大大削減了半成品的庫存和作業空間。從1998年至2000年的三年內，由于作業站方式的推廣，該工廠每年都節省出了約一萬平米的作業空間來。
其次是作業人員的精簡。與大型流水線生產方式相比，作業站生產方式能大幅度地精簡作業人員。佳能長濱打印機制造廠自1998年初導入作業站生產方式以來三年內的人員精簡的情況見下表。
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1998年 |
1999年 |
2000年 |
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精 簡 人 員 |
212人 |
280人 |
728人 |
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節約勞力成本 |
5.3億日元 |
6.1億日元 |
7.2億日元 |
再次，企業適應客戶要求的能力大大增強。過去，長濱工廠一般要在正式生產的三個月之前定好生產計劃，也就是說客戶至少要提前三個月向該工廠提出訂貨。但在導入作業站生產方式之后，這種計劃周期縮短為兩個月。而且，只要能提前兩周通知工廠，就可以修改模型。
生產效率的改善在長濱打印機制造廠的經濟效益上得到了集中的反映。1998年佳能長濱工廠的銷售額約為1300億日元，到2000年該廠的銷售額降為1020億日元，但該廠同期的稅后利潤卻翻了一番，其間生產成本的降低之顯著不難想見。
一線生產方式的根本變革還引發了工廠內其他經營環節的連鎖變革。
首先，長濱工廠將富余出來的場地借給零部件供應商，從而進一步壓縮了工廠自己的零部件庫存量。同時，他們還鼓勵零部件供應商也采用作業站生產方式，以進一步提高打印機制造廠的生產靈活性。
其次，在人事管理上，作業站方式提供了強化激勵的有效手段。在流水線生產方式中，許多作業者在同一條流水線上共同作業，很難清晰地識別個人的實際貢獻，因而留有個人“搭便車”和偷懶的余地。而在作業站生產方式中，作業團隊的規模顯著縮小，每個作業者的產量、質量和消耗變得易于衡量和控制，從而為強化人事管理和業績激勵創造了有利的前提。
再次，作業站方式的導入使工廠的計劃管理大大簡化。過去的生產管理部門主要靠各種圖表來把握生產進度、制訂計劃，常常很費時間。但采用作業站生產方式后，只需各個作業站的負責人在成品存放處的告示板上標明其作業站的計劃目標和實際產量，整個工廠的生產進度就一目了然。這樣，生產管理部門就可以將主要精力轉向質量管理等方面。
進入1999年后，隨著長濱打印機制造廠采用作業站生產方式的好處逐漸顯露，佳能公司領導層著手在佳能集團的所有企業中推廣這種生產組織形式。最先跟進的是佳能公司在茨城縣取手市的復印機制造廠。該工廠中曾設有九條120米長的復印機裝配流水線，在導入了作業站生產方式后，這九條裝配線在1999年里被全部拆除。改革使該廠的人均產量達到了原來的1.2～1.3倍，而且復印機的經常庫存量也由原來的1.8個月下降為1個月。與長濱打印機廠一樣，在導入作業站生產方式的過程中，取手工廠的員工們也開發出了一系列適用于新生產方式且成本較低的作業工具和設備。1999年里，佳能集團中轉向作業站生產方式的工廠還有位于大分市安岐町的照相機制造廠、位于茨城縣莖崎町的化學合成品制造廠、位于福島市的噴墨打印機制造廠等等。2000年4月，佳能公司總部還召集其十個海外生產基地的總經理，部署在海外生產基地推廣作業站生產方式。
佳能公司所以能在短短的兩年時間內，大刀闊斧地推廣作業站生產方式并取得成功，主要是由于佳能公司領導層的經營觀念發生了根本的變化。他們從傳統的制造理念中跳了出來，徹底地貫徹了以現金流為核心的戰略思想。所謂以現金流為核心，就是著眼于企業財務狀況，以企業資金利用效率為衡量經營業績的主要指標。根據這種理念，任何長期占用企業資金、但不能為企業產生現金收益的項目，不論其在技術上有多么充分的理由，都應該被放棄。基于這種理念，佳能公司領導層深刻認識到了大型自動化流水生產線的弊端。在他們看來，使企業資金沉淀下來的大型設備、半成品和庫存完全是企業經營中的“邪惡”，而以往一些日本制造業公司將源于生產過剩的庫存產品推給銷售公司，以實現母公司銷售目標的做法更是“邪惡的極致”。
全面地轉向作業站生產方式使佳能公司戲劇性地改善了整個集團的資金利用狀況。在嘗試作業站生產方式前的1997年12月份，佳能集團的合并結算中純現金收支項下是225億日元的赤字。但在開始引入作業站生產方式的第一年（1998年）的12月份，佳能集團的合并報表中，純現金收支項下就出現了312億日元的黑字。到1999年末，佳能全集團的合并純現金收支黑字擴大為1080億日元，而2000年末全集團的現金收支盈余又進一步增加到1338億日元。同時，全集團的半成品和產品庫存量在1998年末時為1003億日元，到1999年末就被削減至850億日元。此外，全集團還獲得了精簡人員9900名和作業場地38萬平米的“外快”。這些人員和場地的精簡在2000年一年中就為佳能集團節省開支達117億日元。可見，作業站生產方式不僅實現了一線生產方式的合理化，而且還大大提高了整個集團的資產利用效率。
佳能公司厲行改革的另一個動因是要應對源于海外低勞力成本的競爭。但是，佳能公司的領導層明白，作業站生產方式不可能根本扭轉日本高勞力成本的競爭劣勢，要想保持原有的國際競爭優勢，必須調整企業的產品結構，向高技術和高附加值產品的制造轉移。目前佳能集團領導層看好的方向是所謂“裝置產業”。日語中的“裝置產業”一詞本來主要指鋼鐵、化工那樣需要大型設備裝置并進行連續生產的產業。但在佳能公司的產品鏈中，所謂裝置產業是指復印機、打印機上使用的調色劑、油墨、墨盒之類的化學合成產品的生產活動。這類產品的技術訣竅不易模仿，產品的附加價值高，且勞力成本在產品成本中比重不大，因而是較易于發揮佳能公司技術優勢的領域。而且，佳能領導層所矚目的裝置產業并不需要靠大型設備裝置的規模經濟來取勝。相反，佳能的目標是要改造原有的生產裝置，使其盡可能小型化和單功能化。一個工廠包含多套這樣的“單能裝置”，然后靠改變單能裝置的臺數和組合來靈活地變換產量和品種。也就是說，佳能領導層在改革其機電產品生產方式的同時，還在考慮按作業站生產方式的思路改造其化學合成產品的生產方式。他們的目標是要建立能適應多品種、小批量生產需要的輕薄短小型高附加值化工產業。
四. 作業站生產方式與產銷一體化
日本的專家大都認為，作業站生產方式的源頭在于豐田生產方式（Toyota production system, TPS），它與豐田生產方式中的U字形流水生產線很接近（見圖）。
豐田生產方式的精髓在于所有生產活動的“即時性”（just in time），即強調生產各個環節都在必要的時間按必要的數量供給必要的物品。這需要兩個條件，一是要有嚴密的生產計劃，二是要與供應商和銷售商建立良好的協作關系。這實際上是在通過有意識地協調從采購、生產到銷售各個環節的經營活動，實現生產與銷售的一體化。但是，豐田生產方式的產銷一體化還缺乏現代IT革命的基礎，它主要是以豐田公司內部獨特的企業文化為基礎的。因此，盡管豐田生產方式名揚四海，但在國際制造業領域的普及程度并不高，甚至在日本的一般機電產業中也沒能普遍推廣開來。
現代信息技術的發展為在更大范圍內實現產銷一體化創造了條件。依靠各類新型的信息技術，制造業的生產方式正朝著所謂“大工廠定制”（mass-customization）方式轉換。即在零部件標準化、模塊化的基礎上，使整個大型工廠完全按單個客戶的具體訂單來進行生產。而作業站生產方式正是適合這類經營要求的生產形式。
另一方面，日本公司采用作業站生產方式的經驗也表明，作業站只是一種生產環節的組織形式，孤立地采用作業站方式，對提高企業經營的機敏性、提高企業效率的作用是有限的。要想根本刷新企業的經營面貌，必須在導入作業站生產方式的同時，對企業的整個業務流程和管理體制進行重組。佳能公司在全面推廣作業站生產方式的過程中就體會到，“如果只進行工廠生產方式改革的潛能為一的話，那么將生產環節的改革與研究開發、產品設計、采購、配送、營銷、人事等各個環節的改革結合起來所具有的潛力就是三百”。
日本公司的這種經驗與發軔于美國管理學界的供應鏈管理（supply chain management, SCM）方法不謀而合。這套管理方法的核心思想是依靠信息技術，將企業中從采購到銷售各個環節部門的工作流程貫通起來，實現整體優化控制，以最大限度地抑制企業經營中的無效活動和資源閑置，并提高整個企業的經營機敏性。而作業站生產方式恰好為這種管理方式提供了一個恰當的生產組織平臺。
例如，對集團價值流程的全面重組改變了佳能集團內工廠與事業部和銷售公司的關系。原來月生產計劃的制定權掌握在事業部，但現在它被下放給各個工廠，工廠負責人可以在逐日檢查庫存量的基礎上，以周為單位制訂生產計劃。由此，從銷售部門獲得訂單到工廠向客戶發貨的周期（lead time）從原來的三個月縮短為一個月。而各事業部則可以將精力集中于產品開發、營銷策劃等方面。從2001年起，佳能公司與國內的11家關聯公司一起全面導入了“網絡采購”系統。這個采購網絡涉及對象企業1300多家。它使佳能集團每年總金額達11000億日元的采購業務中有95%可以通過網絡完成。與傳統的采購方式相比，網絡采購使企業的采購周期從10天縮短為3天，決定發訂單的時間從3天縮短為1天。另外，佳能公司總部還利用信息技術統一了整個集團在全球的產品編碼，從而為整個集團在全球范圍內優化庫存、壓縮成本創造了前提。
與大型流水生產線方式要求盡量分解和簡化復雜的作業活動不同，作業站生產方式要求將原來分別由不同作業者承擔的多項作業合并成一個人或幾個人的作業，因而作業站生產方式對作業者技能和責任心的要求高于大型流水線生產方式。因此，作業站生產方式的導入對企業人事管理制度和工資制度也提出了挑戰。日本大公司以往的人事體制不如歐美企業那么突出個人。事實上的終身雇用制、年功序列制等有利于在企業中營造“家族”氛圍，但不利于激勵個人的自主性和積極性。而作業站生產方式將作業單位劃小，使個人的工作業績變得易于考核，這就從基礎上動搖了日本大公司傳統的人事管理體制，建立更富競爭性的人事管理體制和工資制度變得勢在必行。
五. 歐美制造業界對“柔性生產”的追求
以上主要介紹了日本公司的生產方式改革，但這并不意味著追求柔性生產的努力只存在于日本。實際上，類似的追求在歐美制造業領域中也已出現。
在1980年前后，歐美制造業公司也一度出現過追求高度自動化生產系統的熱潮，但結果與日本的情況類似，多數企業的自動化嘗試都因設備投資過高和系統靈活性不足而遭到失敗。進入九十年代后，各國制造業界的注意力普遍轉向各種“低成本自動化”的技術和組織形式。其主要目的在于削減設備投資、提高設備利用率和企業經營的機敏性。九十年代里互聯網的迅速普及為制造企業廣泛參與電子商務提供了廉價的手段，使得產銷一體化的發展大大加速。在此基礎上，制造業零部件的標準化和模塊化也為企業制造活動的“柔性化”開辟了全新的空間。
國際著名的電腦制造商康柏公司是積極采用作業站方式的企業。康柏公司在其位于美國、英國和巴西的工廠里導入了“單人方式”的作業站方式。其在德克薩斯州休斯敦市的總部工廠里則采用了三人一組的電腦組裝作業站。據說在這種作業站里，每臺電腦的組裝時間為10分鐘。一個作業站三班倒進行生產。
進入八十年代以來，美國服裝制作行業中也出現了與作業站方式類似的生產方式革新。因為從八十年代后半期起，服裝零售店開始在訂貨上出現了類似于即時生產（just in time）的需求。為了應對這種需求，有些服裝廠將工人分成若干生產小組，每組人數從5人至30人不等。每個小組負責一種服裝“部件”（如衣襟）或整套服裝的生產。這樣的小組不僅要對產品制作負責，而且還要對產品的質量檢驗和設備保養負責，因而是一種類似于作業站的全能作業單位。這種方式使服裝廠能夠適應客戶對即時生產和多品種小批量訂貨的需要。
但就作業站生產方式的應用來看，歐美企業遠不如日本公司那么積極和有效。這大概可以從三個方面來解釋。
首先，前已指出，作業站方式是一種“依存于人的生產形態”，它主張將生產控制權力盡可能下放給生產一線的作業者，也強調作業現場人際關系的“人性化”。而這正是日本制造業企業的文化特征。所以，從文化或社會的淵源來講，日本企業可能比歐美公司更易于接受作業站生產方式。
其次，日本制造業正面臨以中國為首的東亞發展中國家制造業的有力競爭，在一定程度上阻遏日本制造業向海外遷移的勢頭，是日本公司積極導入作業站生產方式的一個重要目的。例如，佳能公司的取手市復印機制造廠在推行作業站生產方式時就提出過一個口號：“把就業機會留在國內”。所以，日本公司或許比歐美公司更有動力采用能大幅度削減成本的作業站生產方式。
再次，日本是二十世紀里公認的國際制造大國，但中國等發展中國家在勞動密集型制造領域的崛起，正威脅著日本公司的制造優勢。這也是令日本制造業的精英們心有不甘的。因此，日本的大型制造公司希望在將大量一般制造活動轉向海外的同時，能在日本本土保留一批高技術含量、高附加值的制造活動，從而保持日本公司在制造業高端產品領域中的領先優勢。而作業站生產方式恰恰是適應這一戰略需要的生產組織形式。
應該看到，日本公司的這種努力是相當前衛的，作業站生產方式是適應成熟經濟中市場需求特點的生產方式。盡管目前還無法斷定日本企業最終是否能夠保住其在制造業中的領先優勢，但日本企業在作業站生產方式上的探索和創新肯定會對當代制造業生產方式的演變方向產生深遠影響。
六. 幾點評論
第一，作業站生產方式是一種革命性的創新，它打破了制造效率方面的傳統常識。由于福特生產方式的長期影響，制造業領域中一直存在著對作業標準化、嚴密分工和規模經濟的高度推崇。細密分工，簡化作業，集中產銷，以獲取規模經濟，成為二十世紀制造業生產方式演變的基本邏輯，大型工廠和高度自動化的流水作業線被奉為“發展和進步的象征”。但作業站生產方式的興起扭轉了制造業生產方式的演變路徑。它表明，大規模工業化生產方式已經走到盡頭，在需求個性化和多變化的時代，生產活動的機敏性比規模對效率更有決定意義。
第二，在決定企業經營戰略和經營模式上，需求比技術更重要。僅僅掌握了技術上的優勢，卻不注意把握需求的性質和變化方向，往往會在戰略上將企業導向歧途。在市場經濟中，技術只是手段，對技術和生產方式的取舍都必須服從市場需求的變化趨勢。而且，對于企業的經營和發展來講，人總是主角，技術只能是配角。在適應市場需求上，技術永遠不可能替代人。獲得和保有優質的人力資源是企業保持競爭優勢的根本前提。
第三，據說中國正在成為“世界工廠”，但要說世界制造大國，中國還遠不夠格。在當前的國際制造業領域中，中國的真正優勢僅廉價勞力一項，而在資金、技術、管理、營銷等所有決定制造企業核心優勢的方面，中國距世界前沿還差得很遠。在中國這家“世界工廠”中，中國企業還沒有主導權。對此，中國人應有足夠的清醒。
